哈耶克在選擇消費者上下了一個大膽的賭注。他研究了年齡在18至30歲之間購買耐克運動鞋(Nike)、貝納通運動衫( Benetton)、蓋普服裝(Gap)和布魯斯音樂唱片( BruceSpringsteen)的消費者。他認(rèn)為,要在這個導(dǎo)視設(shè)計市場上取得成功,必須能夠感知消費者口味的變化,這比掌握新的生產(chǎn)技術(shù)更重要在哈耶克上任時,高檔消費者導(dǎo)視設(shè)計市場正在萎縮。瑞士手表業(yè)占有這個導(dǎo)視設(shè)計市場的90%,但卻失去了正在增長的中檔導(dǎo)視設(shè)計市場。據(jù)哈耶克分析,他們只占這個中檔導(dǎo)視設(shè)計市場的3%。

        至于低檔導(dǎo)視設(shè)計市場,低于100瑞士法郎的瑞士手表根本買不到。哈耶克對SMH的看法基于一個簡單的事實:只要日本手表的價格低于瑞士表,達到瑞士表的50%~70%,SMH想要通過設(shè)計和營銷來取勝就是無效的。在面對眾多懷疑時,哈耶克意識到一個巨大的機會,他發(fā)出一個過于荒唐的挑戰(zhàn):“找到一個方法,讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表。”他又補充說,“我要繼續(xù)在瑞士生產(chǎn)瑞士手表,而不是在一個勞動力成本低的第三世界國家生產(chǎn)他的挑戰(zhàn)激勵了他的小組,從而導(dǎo)致了一系列的突破。為降低成本,他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉(zhuǎn)動的部分,也就降低了損壞的幾率,并且標(biāo)志設(shè)計公司在組裝手表時所需的人手也少得多了。而這些瑞士工人的工資都很高。ASUGA的一個下屬工廠ETA建立了一個自動裝配線,每天能制造出35萬塊斯沃琪手表和上百萬的零部件。勞動力成本從30%降到10%。“我們使手表盡可能保持最高的質(zhì)量。我們的表從來不壞,它比世界上的任何表都要好——返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。”有了高質(zhì)量、低價格,哈耶克的下一個問題是與價格相近的香港表進行決斗。

        哈耶克賦予他的產(chǎn)品以靈魂,樹立了產(chǎn)品的獨特性。他發(fā)出了一種信息,一種能夠吸引每個人的情感,傳遞了一種休閑、時尚和自在的感覺。然后,他用無可爭辯的高質(zhì)量和低成本把產(chǎn)品包裝了起來。哈耶克的新產(chǎn)品現(xiàn)在所缺的就只是一個名字了。他們當(dāng)時并不知道“ swatch”在英語里是指于凈的毛巾。要是知道的話,他是不會讓標(biāo)志設(shè)計公司用這個名字開張的!幸運的是,它在任何歐洲語言中聽起來都很好聽—包括英語,甚至在漢語中也不錯塊具備了上面這些特征以及那樣名字的手表,震動了瑞士社會,也向老牌的SMH注人了新生命。這首先表現(xiàn)在,營銷和促銷有了新的資金來源。更重要的是,它恢復(fù)了人們的信念:如果SMH能夠以30美元生產(chǎn)出很不錯的表,那么它會把3000美元的表做成什么樣呀!這種多種品牌標(biāo)識設(shè)計的思想是哈耶克企業(yè)營銷組合設(shè)計的基石。